MÉTHODOLOGIES
Nous avons, plusieurs étapes indispensables dans l’élaboration du business plan :
· La connaissance de l’environnement concurrentiel, l’industrie du sujet, sa dynamique et ses perspectives ;
· La connaissance de l’entreprise elle-même : avant de tracer le chemin à suivre, encore convient-il de connaître ses faiblesses et ses forces, de savoir d’où l’on part, ;
· La définition d’une vision stratégique et son énoncé clair, cadre de référence fixant les désirs et objectifs de l’entreprise qu’il s’agira désormais de décliner en plans opérationnels.
Mais avant de poursuivre cet exercice, nous formulerons quelques principes méthodologiques afin de mettre en perspective le travail à accomplir.
UN EXERCICE COLLECTIF INDISPENSABLE
Lorsqu’une société dépasse la taille de la petite entreprise familiale, une des conditions de son développement est d’assurer la cohérence des différentes fonctions qui contribuent à réaliser ses objectifs.
La vision stratégique devra donc faire l’objet d’un consensus entre les principaux responsables de l’entreprise (le Conseil d’Administration et le Comité de Direction) et ce consensus devra se traduire, pour chacune des fonctions, en des plans détaillés globalement cohérents. Dans les entreprises à actionnariat familial, les filiales de groupes d’entreprise et les sociétés qui comptent un ou plusieurs actionnaires de référence, le consensus devra être étendu aux actionnaires. L’élaboration du business plan se fera alors en interaction fréquente entre les actionnaires, le Conseil d’Administration et l’équipe de direction.
L’idéal est que tous les acteurs partagent ce consensus, en ce compris le personnel et ses représentants. Chacun concourra alors d’autant mieux à l’objectif collectif et tous affronteront solidairement les difficultés inévitables.
Dans la dynamique d’élaboration du plan, les désirs visionnaires (traduits en part de marché, croissance, rentabilité) seront tout d’abord exprimés par le Conseil d’Administration et, le cas échéant, les actionnaires. L’équipe de direction les transposera en un projet de plan qui sera soumis ensuite aux réactions du Conseil d’Administration voire aux actionnaires. Quelques montures successives seront généralement nécessaires pour arriver à un plan approuvé par le Conseil d’Administration et intimement fait sien par l’équipe de direction.
Pour que le plan soit réellement celui de toute l’équipe de direction, il est indispensable que le plan résulte d’un exercice collectif où s’impliqueront chacun des membres de l’équipe, et souvent d’autres collaborateurs. Cela permettra de prendre en compte, tout au long du processus, l’impact de chaque action sur l’ensemble des départements et diminuera le risque d’incohérences ou de maillons faibles lors de la mise en œuvre.
Il n’est donc pas recommandé d’élaborer le business plan en vase clos, au sein de la direction générale, stratégique ou financière ou de confier cette mission à un consultant extérieur. Certes, les directions générale, stratégique et financière doivent être impliquées et peuvent jouer le rôle de pilote. Des consultants extérieurs peuvent contribuer utilement au processus par leur apport de connaissance et par leur regard critique sur les stratégies et les moyens de les mettre en œuvre ou comme facilitateurs dans la démarche de réflexion de l’équipe de direction. Mais l’essentiel est d’impliquer tous les responsables de l’entreprise dans un exercice collectif et solidaire.
LA STRATéGIE DE PRODUIT
Avant de décliner les plans stratégiques, pour chaque département, il peut être utile de s’accorder sur la stratégie de produit à développer.
· Quel niveau de confort offrir aux différentes catégories de clients/consommateurs ? ( A un niveau inférieur ? Ou différent, à définir ?)
· Quel positionnement rechercher en terme de prix ?
· Quelle extension donner au réseau et à quel rythme ?
· Quelle marque promouvoir et comment ?
A ce stade, il faut déterminer si la stratégie qui permettra d’atteindre les objectifs globaux sera poussée par la taille donnée à l’outil de production (« asset push ») ou tirée par le marché (« market pull »). Et donc, dans le premier cas, savoir combien produire pour vendre ensuite aux consommateurs et dans le second cas savoir que veut le marché et comment faire pour le lui offrir ?
Cet exercice fournira souvent une transition utile entre la vision stratégique globale et les stratégies de chaque département. Ce sera d’ailleurs l’occasion de déceler les premières contradictions possibles entre les objectifs stratégiques généraux et leur mise en œuvre.
LA STRATéGIE DE PRODUCTION
Les questions qui se posent en terme de stratégie de production sont, pour une compagnie commerciale, très semblables à celles rencontrées par toute entreprise industrielle classique.
· Que faire soi-même et que confier à des sous-traitants extérieurs mis en concurrence ?
· Quelle capacité développer pour l’appareil de production ? A quel rythme ?
· Quelle productivité des facteurs de production rechercher en particulier pour le travail ?
· Quel niveau de qualité atteindre et au moyen de quels outils ? (La formation du personnel ? Une productivité non optimale de l’appareil de production ? etc.)
· Quelle organisation mettre en place pour vendre, produire, coordonner, contrôler, améliorer ?
LA STRATéGIE DE MARKETING
La plupart du temps, les entreprises ont pour objectif de se développer, souvent à un rythme rapide : Les stratégies de développement donnent donc un rôle primordial aux départements de marketing puisqu’il s’agit de conquérir de nouveaux marchés, d’acquérir des clients, puis de les fidéliser. Pour décrire ces stratégies, il est fait souvent appel à des terminologies voire même à des concepts militaires/guerrières. Au moment de choisir, on retiendra une de ces terminologies ou, le plus souvent, une combinaison d’entre elles.
· L’attaque frontale : Vendre dans les mêmes segments que les concurrents ;
· L’attaque de flanc : attaquer les concurrents sur les marchés où ils sont les plus faibles ;
· La guérilla : attaquer par surprise dans des marchés favorables.
Un autre choix essentiel en terme de stratégie marketing concerne les prix :
· Les maintenir au niveau le plus élevé possible quitte à croître moins vite et occuper une part de marché plus faible ;
· Les diminuer pour croître rapidement et conquérir vite des parts de marché importantes ;
· Assurer l’équilibre entre prix et croissance.
Le directeur du marketing et des ventes sera ici très directement confronté aux contraintes de rentabilité ou simplement de solvabilité que lui présentera son collègue financier.
Mais la stratégie de prix ne se limite pas à cette simple problématique (les maintenir élevés ou les abaisser) surtout dans le secteur industriel. Toute la question de la segmentation des marchés, pour atteindre la recette unitaire moyenne la plus élevée, revêt une importance stratégique qui interagira étroitement avec les choix à faire en matière de production : selon qu’il y aura abondance ou rareté, même relative, de sièges offerts, la stratégie de prix et de segmentation sera différente.
LA STRATéGIE DE RESSOURCES HUMAINES
La stratégie de ressources humaines est, la plupart du temps, ignorée ou sous-estimé par les ouvrages consacrés à l’élaboration des business plans. Quelle erreur ! Car combien d’excellentes stratégies, bien déclinées dans des plans charpentés et peaufinés, ont échoué faute de stratégie adéquate de ressources humaines.
Les responsables de compagnies (CFO/CEO) sont, heureusement, la plupart du temps bien conscients de l’importance des questions stratégiques liées au personnel.
· Quel niveau de productivité viser pour être compétitif ?
· Quel triangle coût salarial / productivité / paix sociale privilégier ?
· Comment gérer les relations syndicales avec le personnel et particulièrement les hauts exécutifs ?
· Comment recruter, former et encadrer le personnel requis pour la croissance visée ?
· Comment communiquer avec le personnel et le faire adhérer aux objectifs de l’entreprise ?
LA STRATéGIE FINANCIERE
Une des questions essentielles à laquelle doit répondre le business plan est de savoir comment assurer le financement du projet d’entreprise. Le responsable financier connaît généralement assez bien les sources de financement accessibles (le cash flow généré par l’entreprise, les dettes bancaires ou obligatoires, les fonds apportés par les actionnaires.) Il sait surtout que les sources de financement extérieures requièrent une rémunération conforme aux attentes des marchés (capacité de payer les charges de la dette et de la rembourser pour les prêteurs, dividendes ou augmentation de valeur de l’entreprise pour les actionnaires.)
La stratégie financière doit donc déterminer comment :
· Minimiser les besoins externes de financement ;
· Assurer les besoins de financement à tous les stades du développement ;
· Planifier les modes de financement pour réduire les risques financiers en cas d’événements imprévus ;
· Comment rémunérer durablement les sources de financement ?
LA STRATéGIE DE GESTION DES RISQUES
Le business plan est aussi un outil indispensable de gestion des risques, grâce entre autres aux études de sensibilité. L’étude stratégique a permis d’identifier les faiblesses et les menaces. Elles servent de fil rouge, tout au long de l’élaboration du business plan, à l’identification des risques. L’élaboration de la stratégie financière permet en particulier de bien cerner les incertitudes et les risques majeurs. Une fois identifiés, les risques seront évalués et leur gestion sera intégrée dans la stratégie globale de l’entreprise.
Dans cet exercice, on gardera toujours en mémoire quelques principes simples, de bon sens :
· Identifier les risques le plus tôt possible pour pouvoir en mesurer toutes les conséquences ;
· Utiliser des hypothèses et surtout des combinaisons d’hypothèses volontairement pessimistes pour appréhender les horizons des scénarios catastrophent ;
· Utiliser les outils d’évaluation financière pour comparer les conséquences des différents risques ;
· Développer des stratégies de contrôle des risques et de minimisation de leurs conséquences.
Le tableau suivant indique les risques à évaluer.
1. Marché
Comment change-t-il ? Quelles seront les conséquences sur les ventes ?
2. Technologies
A quelle vitesse évoluent-elles ? Cette évolution vous menace-t-elle ? De nouvelles technologies peuvent-elles détruire votre marché ?
3. Concurrents
Quels sont les projets et les ambitions de vos concurrents ?
4. Produits
Vos produits répondent-ils aux standards requis en terme de prix et de qualité ?
5. Qualité
Quels facteurs pourraient la mettre en défaut ? Quelles sont les conséquences d’un défaut majeur de qualité ?
6. Ressources nécessaires
Quelles sont les ressources dont le manque ou l’absence pourrait avoir des conséquences majeures ?
7. Technologies de l’information
Quel est le degré de dépendance par rapport aux systèmes informatiques ? Peuvent-ils interrompre l’activité ?
8. Capacité
Quels sont les risques financiers si la capacité est excédentaire ? Quels sont les risques commerciaux si la capacité est insuffisante ?
9. Relations sociales
Quels sont les risques de conflit social ? Quelles sont les conséquences de relations sociales dégradées ?
10. Blocages organisationnels
Quels sont les risques de dysfonctionnement dans l’organisation ? Quels sont les risques et conséquences de tensions ou de conflits au sein de l’équipe de direction ?
11. Cadre légal et réglementaire
Quelles modifications de législation peuvent avoir des conséquences négatives sur l’activité ?
12. Environnement
Quels sont les risques que fait courir l’environnement à l’entreprise ? Quels risques fait courir l’activité à l’environnement, surtout en matière de pollutions diverses ?
13. Catastrophes naturelles
Quelles catastrophes naturelles peuvent menacer l’activité ? Avec quelles conséquences ?
14. Sécurité
L’activité peut-elle être menacée par le terrorisme ou plus généralement l’insécurité ?
15. Taux d’intérêt
Quelle est la sensibilité à une hausse des taux ?
16. Taux de change
Quelle est la sensibilité à une variation des cours des devises ?
En fin de compte, la stratégie de gestion des risques cherchera à répondre à une question essentielle : quels sont les profils de risques acceptables en fonction de l’équilibre risques/rentabilité recherchée ?
LE POTENTIEL HUMAIN
L’évaluation des ressources en personnel nécessaires pour chaque catégorie résultera directement des choix faits en matière de recours à la sous-traitance, de l’évolution des volumes à produire et des objectifs de productivité.
On sera aussi amené à apprécier si le marché du travail est susceptible de satisfaire les besoins de main-d’œuvre, et à déterminer les ressources à mettre en œuvre en matière de formation et de motivation.
La cohérence interne de la stratégie marketing et la politique de vente
Un autre phénomène classique est le risque d’incohérence entre une stratégie marketing – qui vise, par exemple, de façon organisée à maintenir ou à augmenter la recette unitaire par une politique de différenciation des tarifs – et la gestion des ventes au quotidien – où, pour rencontrer les objectifs de taux de remplissage à court terme, on consent de façon répétitive des ristournes … auxquelles s’habitue le marché.
La cohérence entre la recherche d’économies d’échelle et la stratégie marketing
Un dernier exemple, fréquent, est la contradiction que peut créer, dans les industries à coûts fixes élevés, la recherche à tout prix d’économies d’échelle. Celles-ci seront source de baisse des coûts unitaires mais aussi d’augmentation des capacités qu’il faudra ensuite remplir à vil prix. Cela mettra à mal une stratégie marketing visant à la croissance des volumes mais sans sacrifier la recette unitaire.
Le tableau de financement
Il se compose de trois parties :
· Le cash flow des activités opérationnelles (résultat net après charges financières et impôts + amortissements + variation de provisions – augmentation du besoin de fonds de roulement) ;
· Le cash flow des activités d’investissement (valeur des actifs immobilisés cédés – investissements) ;
· Le cash flow des activités de financement (augmentation de capital + nouvelles dettes financières – dividendes – dettes financières remboursées). Le montant des nouvelles dettes financières assure l’équilibre du tableau de financement.
Le tableau de financement alimente le bilan au travers de la dette financière.
Le bilan
Alimenté par tous les autres tableaux, le bilan servira à calculer les ratios financiers permettant d’apprécier l’évolution prévisible de la structure financière. Son équilibre, entre actifs et passifs, est garant de l’exactitude du calcul du plan financier.
QUEL HORIZON DE TEMPS ?
L’horizon de temps choisi pour la construction du business plan doit être suffisamment long pour bien appréhender les spécificités de l’industrie. Une période de 5 à 10 ans est généralement retenue.
Pour tout secteur intensif en capital avec des actifs de production à longue durée de vie, un horizon de 10 ans est donc adéquat :
LES BESOINS FINANCIERS
L’évolution de la dette financière permet donc d’équilibrer les bilans prévisionnels. Avec les augmentations de capital éventuelles, les nouvelles dettes financières constituent les sources de financement externe de l’entreprise.
La capacité d’endettement est limitée par les cash flows futurs qui doivent être suffisants pour payer les charges d’intérêt et rembourser les dettes. Elle est aussi limitée par la structure financière qui doit garder des équilibres acceptables (ratios de solvabilité mesurant l’endettement par rapport aux fonds propres, ratios de liquidité.)
Si le recours à la dette financière n’est plus possible pour assurer le financement de l’entreprise, il faudra faire appel aux actionnaires lesquels, logiquement, décideront ou non d’apporter du capital supplémentaire sur la base de la rentabilité et de la création de valeurs attendues.
DES HYPOTHèSES DE BASE COHéRENTES ET CONSTANTES
Lorsqu’on confronte a posteriori les business plans et la réalité de terrain, on constate souvent que des hypothèses de base excessivement optimistes conduisent à se tromper sur la faisabilité d’un plan stratégique non dépourvu de qualités. L’intérêt d’utiliser des hypothèses de base raisonnables et cohérentes pour réduire les risques d’erreur est donc évident.
En outre, lorsqu’on veut comparer des plans différents, élaborés en parallèle, ou des variantes d’un même plan, on veillera à ce que les hypothèses de base restent constantes. On soulignera à cet égard que la modification d’une seule hypothèse, parfois marginalement, peut changer fortement les perspectives. La tentation est donc souvent grande de jouer sur ces modifications marginales. Sachons à cet égard raison garder.
L’éVALUATION DES RISQUES ET LES éTUDES DE SENSIBILITé
On l’a vu, le business plan est un outil performant pour construire la stratégie en matière de risques. Les hypothèses externes (l’évolution globale du marché, les taux d’intérêt, etc.) et les choix internes peuvent être facilement modifiés et les conséquences de ces modifications, évaluées. Des scénarios imprévus, voire extrêmes, peuvent être testés au travers d’études de sensibilités qui permettent de mieux appréhender la pertinence et les risques des choix possibles.
COMMUNIQUER POUR DéCIDER
QUI VA DéCIDER ?
Avant tout, le business plan est l’outil de base pour aider à la prise de décisions stratégiques majeures (plan d’investissement et de développement, lancement d’une nouvelle activité, injection de capital par les actionnaires, etc.). Pour les nouvelles entreprises, il est l’outil permettant de décider ou non de démarrer l’activité et il devra d’ailleurs être déposé au moment de la constitution d’une nouvelle société.
De manière générale, la qualité de son utilisation par les organes de l’entreprise influence la qualité des décisions elles-mêmes.
Il convient donc de savoir qui va décider dans l’entreprise et comment ces décideurs vont prendre connaissance du business plan.
Le Conseil d’Administration est, statutairement et en bon gouvernement d’entreprise, l’organe habilité à prendre les décisions stratégiques. Le plan préparé par l’équipe de direction et faisant objet d’un consensus fort en son sein, lui sera donc soumis. Le Conseil évaluera avec un œil critique, en vue de les valider, les hypothèses, parfois trop optimistes, retenues par l’équipe de direction.
Pour préparer les décisions du Conseil, il peut être utile de confier à un comité spécialisé, en général le comité stratégique, la mission de se pencher plus en détail sur le plan lors de son élaboration et dans sa version finale. Lorsque l’entreprise a un nombre limité d’actionnaires ou des actionnaires de référence, la validation du plan par eux constitue souvent la règle, en particulier si une augmentation de capital est nécessaire.
Lorsque le recours à la dette est nécessaire, le plan est aussi utilisé pour présenter le dossier aux banquiers et les convaincre de la capacité de l’entreprise d’honorer durablement ses engagements.
EXHAUSTIVITé ET CONCISION
Faut-il, lors la communication du business plan privilégier l’exhaustivité ou la concision. La concision permet une lecture et une compréhension rapides mais laisse souvent une impression de légèreté, défavorable à une prise de décision harmonieuse. L’exhaustivité accroît la transparence mais risque de perdre le lecteur dans les détails et de le lasser.
La meilleure solution consiste à combiner les avantages de la concision et ceux de l’exhaustivité. Un résumé ( « Executive Summary ») en une dizaine de pages ou une vingtaine de transparents permet de saisir rapidement les enjeux, les choix et les conséquences les plus importants. Le document détaillé permet de rentrer plus avant dans les détails et d’assurer vis-à-vis des décideurs la nécessaire transparence.
Lorsqu’on communiquera au monde extérieur (les banques voire les analystes financiers) ou plus largement au personnel de l’entreprise, on élaborera des versions spécifiques, discrètes sur les informations les plus confidentielles.
LA QUESTION-CLé : QUI VA FINANCER ?
L’arbitrage entre financement par fonds propres ou par dette est un moment critique de la mise en œuvre du plan. La tendance naturelle des équipes de direction est de rechercher un financement plus important que nécessaire par fonds propres afin de se prémunir des événements imprévus. La tendance naturelle des actionnaires est de repousser au maximum le financement sur la dette financière et celles des banquiers de réduire leur risque en poussant à la hausse les apports des actionnaires.
Dans cet exercice, le plan est un guide utile permettant d’objectiver la discussion. Si les différentes parties arrivent à un consensus satisfaisant sur les perspectives à long terme et les risques qui y sont liés, la discussion sur le mode de financement pourra se ramener à une appréciation de ce que peut accepter le marché comme niveau d’endettement. Ceci implique de pouvoir consulter le marché, ce qui est relativement aisé pour la dette dès lors que la politique financière aura eut parmi ses objectifs celui de ne pas être pieds et poings liés à un seul banquier ou à un seul groupe de banquiers. En ce qui concerne les actionnaires, la consultation du marché n’est pas toujours envisageable surtout lorsque l’actionnariat est fermé.
communiquer pour RASSEMBLER et motiver
On l’a vu, l’élaboration du business plan est l’occasion de construire la cohérence d’une équipe de direction.
Une fois approuvé par le Conseil d’Administration et les actionnaires, le business plan est aussi un outil de communication interne. Il permet de faire passer dans l’entreprise, de manière structurée et chiffrée, les objectifs stratégiques et les moyens pour les atteindre. Il peut, à cette fin, être utile de disposer de plusieurs déclinaisons du plan, selon les niveaux de management visés et les objectifs spécifiques (renforcer la cohésion globale, décliner les objectifs stratégiques par département, etc.)
Le business plan : outil de contrÔle et d’évaluation
Le plan servira enfin dans la phase de mise en œuvre d’outil de contrôle et d’évaluation. Il permettra de surveiller de façon quantifiée la réalisation des objectifs stratégiques. Il mettra en évidence les déviations et les manquements mais aussi les opportunités de faire encore mieux que planifié.
Il sera aussi utilisé pour évaluer les performances de l’équipe de direction : les objectifs en matière, entre autres, de rentabilité et de création de valeur, sont-ils atteints voir dépassés ou reste-t-on en retrait par rapport à ceux-ci ? Le business plan préparé et défendu par l’équipe de direction, approuvé par le Conseil d’Administration, est la référence écrite de la volonté collective.
CONCLUSIONS
L’élaboration du business plan est un exercice collectif impliquant les acteurs principaux de l’entreprise, actionnaires, Conseil d’Administration et équipe de direction. Le plan, préparé par la direction et approuvé par le Conseil, est l’expression de la volonté collective. Il constitue une référence interne et externe et un outil d’évaluation des performances.
« Project funding by Fonseca-Robbins, John”
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